Juist voor familiebedrijven waren de lockdowns extra zwaar, zo constateerde Albertha Wielsma van het lectoraat familiebedrijven. Maar hun bijzondere structuur maakt deze bedrijven juist ook crisisbestendig.
Albertha Wielsma promoveerde enkele maanden geleden aan de Jönköping University, in Zweden. Haar onderzoek werd door de coronapandemie flink overhoopgegooid. Ze moest van koers veranderen en besloot onderzoek te doen naar de impact van de pandemie op horecabedrijven. In die moeilijke periode had ze veel contact met horecaondernemers:
‘Wat je dan zag was heel veel frustratie. De pandemie was een heel harde klap, niet alleen bedrijfsmatig maar ook persoonlijk. Veel ondernemers hebben toen alle vertrouwen in de overheid verloren. Ze moesten alle drie lockdownperiodes dicht gaan, omdat in de horeca de besmettingen zouden plaatsvinden. Tijdens de eerste lockdown ging echt heel het land op slot. Maar tijdens de andere twee konden andere sectoren openblijven – en bijvoorbeeld supermarkten konden daar enorm van profiteren. Ondernemers langs de grens zagen dat hun collega’s in Duitsland gewoon open waren, en zagen hun klanten daarheen gaan. Dat was zó frustrerend!’
Zijn familiebedrijven op zulke momenten kwetsbaarder?
‘Tachtig procent van de horecabedrijven zijn familiebedrijven. Wat bij hen hard aankwam was het wegvallen van het contact met de regio. Familiebedrijven genieten vertrouwen in de regio. Ze investeren in de regio. Voor hen vallen de reputatie van het bedrijf en de reputatie van de familie samen. En ineens waren ze niet meer zichtbaar. Ze kregen natuurlijk steunbetuigingen maar dat verlies van contact, drie lockdowns lang, dat zorgde voor extra veel frustratie.’
Wat zijn nu precies ‘familiebedrijven’? ‘Het is een heel heterogene groep, van groot tot klein, in alle sectoren. Kenmerk is dat een, soms meer families gedurende een of meerdere generaties, erbij betrokken zijn en in feite de dienst uitmaken. Wat deze bedrijven uniek maakt is dat daardoor twee zaken door elkaar lopen: het bedrijfssysteem en het familiesysteem. Het bedrijfssysteem draait om het zo succesvol mogelijk runnen van het bedrijf. Doen wat goed is voor het bedrijf. Maar daarnaast is er het ‘familiesysteem’ gebaseerd op relaties, emoties, harmonie. De bedrijfsbelangen en de familiebelangen moeten gebalanceerd worden. En dat betekent dat er keuzes gemaakt moeten worden, soms hele harde keuzes. Ook wat betreft de familie. Denk bijvoorbeeld aan de gedoodverfde opvolger die op een gegeven moment toch niet de meest geschikte blijkt te zijn….’
Is het een typisch Nederlands fenomeen?
‘Zeker niet. Wereldwijd lopen de cijfers niet heel erg uiteen maar in India bijvoorbeeld is rond 85 procent van de bedrijven een familiebedrijf. In Nederland maar ook bijvoorbeeld in de Verenigde Staten is het zestig procent. Het familiebedrijf is dus eigenlijk de “normale” manier om een bedrijf te runnen. Het economisch belang van familiebedrijven is dan ook heel groot. Ze zijn alles bij elkaar verantwoordelijk voor dertig procent van de werkgelegenheid; in de horeca zelfs zestig procent.’
‘Maar die percentages hangen natuurlijk af van welke definitie je hanteert. Daar is wereldwijd geen consensus over. De Europese Commissie bijvoorbeeld stelt dat een beursgenoteerd bedrijf waarvan een kwart van de aandelen in handen zijn van één familie, óók een familiebedrijf is. Maar wanneer er niet-familiale aandeelhouders zijn, hebben die vaak een andere langetermijnvisie. Wanneer het merendeel van de aandelen in handen is van dat soort aandeelhouders, heeft de familie minder controle.’
Welke definitie zou je willen hanteren?
Onderzoekers kijken niet zozeer naar dergelijke percentages maar naar wat beschouwd wordt als de essentie: identificeert het bedrijf zichzelf als een familiebedrijf en heeft de familie de intentie om het bedrijf over te dragen aan de volgende generatie? Als die intentie er is, dan krijgt zo’n bedrijf al snel de karakteristieken van een familiebedrijf, met dat afwegen van die belangen.
Zorgt dat afwegen er niet voor dat familiebedrijven minder efficiënt zijn? ‘Het hangt er maar van af hoe je efficiency definieert. Familiebedrijven floreren, in de ogen van de familie, andere medewerkers en de buitenwereld, als ze in staat zijn om de bedrijfs- én de familiebelangen veilig te stellen. Winstmaximalisatie is dus niet het centrale doel. Het gaat ook om een gevoel. Het sociaal-emotioneel welbevinden is ontzettend belangrijk. En het gevoel van controle hebben is daar een belangrijk onderdeel van.’
Dat de Nederlandse economie momenteel, ondanks de vele crises, nog steeds goed draait hebben we voor een groot deel te danken aan de familiebedrijven. Ze vormen de ruggengraat van onze economie. Ze zijn goed door de crisis gekomen dankzij aspecten van dat familiesysteem. Familieleden lossen de problemen samen op. Je doet het voor elkaar. Je bent dus zuinig, doet geen gekke investeringen en familieleden zijn ook bereid om privégeld in het bedrijf te investeren. Ze willen liever geen externe financiering, want dan krijgen de banken de controle. Maar het belangrijkste is: ze gaan niet voor de snelle winst, ze hebben een visie op de lange termijn. Dat geeft stabiliteit.’
Maar dat familie-aspect kan een bedrijf ook kwetsbaar maken…
‘Consumenten associëren de term “familiebedrijf” met betrouwbaar, authentiek, hoge kwaliteit, sympathiek. Maar inderdaad, dan moet de familie zich daar wel naar gedragen. Er wordt op je gelet. Familieschandalen kunnen het bedrijf schaden. Neem Jumbo. Dat begon zich de laatste jaren te profileren als familiebedrijf maar nadat de misstappen van Jumbo-baas Frits van Eerd naar buiten kwamen, is Jumbo daar ineens héél terughoudend in geworden.’
Je bent gepromoveerd in Jönköping. Waarom daar?
‘Toen het lectoraat hier van de grond kwam was daar het grootste Europese onderzoeksinstituut op dit gebied. Wij zijn het enige Nederlands onderzoekscentrum dat zich uitsluitend richt op familiebedrijven en omdat we als hogeschool voor promotietrajecten (PhD’s) contact moeten zoeken met een universiteit, is Jönköping University een voor de hand liggende keuze. Overigens zijn er nu meer mogelijkheden en vinden promotietrajecten ook plaats aan Nederlandse Universiteiten.
Wat was het onderwerp van je onderzoek?
‘Ik heb onderzoek gedaan naar identiteitsprocessen in familiebedrijven, specifiek die processen die de connectie tussen familie-identiteit en bedrijfsidentiteit beïnvloeden. Een van de manieren om die connectie te verstevigen, of juist meer los te laten, is communiceren over je familiebedrijfsidentiteit. Waarom “zeggen” bedrijven dat ze een familiebedrijf zijn of waarom doen andere dat juist bewust niet? Waarom zou je dat niét doen als je weet dat familiebedrijven een goede reputatie hebben?’
Ken je een bedrijf dat heel bewust géén nadruk legt op de familie?
‘Heineken is volgens de definitie van de Europese Commissie een familiebedrijf. Toch presenteert dit bedrijf zich niet als zodanig, terwijl de associatie wel zou passen bij het product. Ik heb Heineken niet onderzocht en weet niet waarom ze dat niet doen, maar het zou iets te maken kunnen hebben met de ontvoering in het verleden en een gevoel van kwetsbaarheid.’
Kwam dat ook uit je onderzoek naar voren?
‘Ik ontdekte dat families soms denken dat zoiets een enorme belasting oplevert. De familie wordt veel zichtbaarder. Wat doet dat met je vrijheid? Wat verwacht de samenleving dan van ons? Vooral de jongere generatie is wat dat betreft huiverig. Een tweede reden is dat families niet weten wat het teweeg gaat brengen in het bedrijf. Plaats je dan niet een deel van de medewerkers op een podium en creëer je zo misschien eerste- en tweedeklas medewerkers? Met name in de horeca zie je vaak dat gasten aangesproken willen worden door de eigenaren. Ze lopen andere medewerkers straal voorbij, dat vindt de familie dan natuurlijk niet oké en daar maken ze zich zorgen om.’
En tijdens de coronacrisis mocht er helemaal niemand naar binnen…
‘Precies. Wat toen vooral speelde was dat ze niet meer die gastvrije ondernemer konden zijn. Als een belangrijk deel van je identiteit of het uitdragen daarvan onmogelijk wordt gemaakt, of als je zelfs maatregelen moet gaan treffen die daar haaks op staan, dan doet dat veel met je. Daar zie je ook weer die brede welvaart-gedachte. Het gaat om veel meer dan geld. Als lectoraat willen we dat contact van familiebedrijven met de regio nu nader gaan onderzoeken.’
Tekst: Marcel Hulspas
Foto’s: Jasper van Overbeek
