Na bijna zes jaar gaat Henk Hagoort Windesheim verlaten. Hij heeft er alle vertrouwen in dat de Strategische Koers wordt voortgezet. Het hoger onderwijs moet innoveren, ‘de wereld wacht niet tot wij flexibiliteit onder de knie hebben.’
Henk Hagoort heeft altijd affiniteit gehad met het onderwijs. Hij was docent aan een lerarenopleiding en belandde eigenlijk per toeval in de omroepwereld. Eerst als bestuurslid bij de EO en daarna, van 2008 tot 2016, als voorzitter van de NPO. Ondertussen had hij ook een paar nevenfuncties in het onderwijs. ‘Toen mijn termijn als voorzitter van de NPO afliep, heb ik bewust voor een functie in het HBO gekozen.’
Waar komt die affiniteit vandaan?
‘Ik kom uit een onderwijsfamilie. Mijn vader, opa en oma waren allemaal onderwijzer of leraar. Ik ben op zoek geweest naar mijn voorouders en toen zag ik dat rond 1680 twee directe voorouders, vader en zoon, onderwijzer waren in Dussen en Meerkerk. Ze kwamen oorspronkelijk uit het gehucht Hagoort, aan de Bergse Maas, en nog verder terug naar ik vermoed waren het vluchtelingen tijdens de Brabants-Gelders oorlog, waarbij rond 1470 Oss in de brand werd gestoken. Daarvóór heetten ze Van Oss. In Hagoort begon een tak de nieuwe familienaam aan te nemen.’
Je EO-achtergrond deed op Windesheim een paar wenkbrauwen fronsen…
‘Ik had de indruk dat ik enige vreesachtigheid moest temperen. Sommigen dachten: daar komt iemand de C weer op de gevel spijkeren. Maar vanaf het begin heb gezegd dat ik dat niet kom doen. Windesheim biedt een breed pakket aan opleidingen en heeft een brede functie in de regio. We willen er voor iedereen zijn. Wil je onderwijs je vanuit de christelijke identiteit dan moet je naar VIAA of de CHE.’
Heeft Windesheim nog iets ‘christelijks’?
‘Je kan een paar waarden definiëren die aan het christendom zijn ontleend en waar Windesheim voor staat maar je kunt moeilijk claimen dat ze uniek zijn voor Windesheim. Gevoel voor kleinschaligheid, een hechte gemeenschap willen zijn – dat zal wel met die wortels te maken hebben maar er zijn zat andere hogescholen die hetzelfde zeggen. Een hogeschool weerspiegelt in medewerkers en studenten vooral de regio waarin de hogeschool opereert. In die zin is Zwolle ook heel anders dan Almere.’
Toen je in 2016 naar Windesheim kwam, was het toverwoord in hoger onderwijsland: excellentie. Alles moest beter, ambitieuzer.
‘Ik trof een hogeschool aan die voluit stuurde op excellentie. Dat was toen niet uniek voor Windesheim. Het was de tijd van de prestatieafspraken met de overheid. Mijn voorgangers hadden er duidelijk voor gekozen om zich meer te focussen op “de bovenkant” dan op “de onderkant”. Het instellingsplan heette ook ‘Reiken naar de top’. Dat tijdperk liep in 2016 net ten einde. Ik heb vanaf het begin geprobeerd de slag te maken naar nadruk op toegankelijkheid. Ik geef een voorbeeld. Wanneer een mbo’er door wilde stromen naar de bachelor dan waren er van die rare barrières, zoals extra toetsen doen. En die werden ook anders gewogen. Windesheim had in die tijd in Zwolle ook geen AD portfolio. En er was ook, en dat vond ik opvallend, géén gedefinieerde missie van de club. Je had de “waardenvolle professional” maar die waarden waar het dan om zou gaan waren heel erg vanuit het proces gedefinieerd: we voeren de dialoog over waarden, benoemen onze waarden… maar waar de hogeschool nu écht voor stond, dat was niet gedefinieerd.’
Windesheim heeft nu een missie: bijdragen aan een duurzame en inclusieve samenleving.
‘Dat zijn grote woorden maar je kunt ze wél met betekenis laden. En vanuit die missie hebben we ook de toegankelijkheid van het onderwijs veel nadrukkelijker voorop gezet.’
Maar is zo’n missie noodzakelijk? Kan een hogeschool zich niet richten op goed onderwijs, op goede scores?
‘Dat kan. Dat is daarvoor ook gebeurd en dat is heel erg goed gegaan…. Tja… Goeie vraag… ik denk dat zoiets helpt om focus aan te brengen. Bij BMR bestond voorheen het lectoraat accountancy. Dat had zijn tijd erop zitten, moest geëvalueerd worden en daarna kwam er het lectoraat circulaire economie. Zo’n besluit komt voort uit de missie. Denk ook aan het lectoraat energietransitie, of het lectoraat ggz en samenleving. Ik denk dat je elkaar beter kunt motiveren als je een Why hebt die hoger is dan wat je doet. Dat je niet alleen spreken over het ‘wat’ maar ook over het ‘waarom’.
Heb je dat in de omroepwereld niet gemist?
‘Tijdens mijn acht jaren bij de EO zeker niet! Maar bij de NPO… dan kom ik op iets heel anders: voor mij is dat een van de weinige plekken in de Nederlandse samenleving waar verschillende stromingen elkaar ontmoeten en met elkaar in gesprek zijn. Ik heb altijd veel waarde gehecht aan die pluriformiteit. Ik was er dan ook voorstander van dat aspirant omroepen als Powned en Wakker Nederland in het bestel kwamen, dat ze hun verhaal kunnen doen.’
Sommigen klagen nu dat dat toelaten veel te makkelijk gaat…
‘Toch moet je daar zuinig op zijn. Ik zat in de laatste commissie van de Raad voor Cultuur die moest adviseren over de toelating van Omroep Zwart en Ongehoord. Kijk, je kunt allerlei gevoelens hebben, er van alles van vinden, maar ze vertegenwoordigen toch een deel van de bevolking en bedenk maar eens een criterium waarom zij geen eerlijke kans verdienen hun geluid te laten horen.’
Die nadruk op een eerlijke kans, de boel bij elkaar houden, dat lijkt me typisch Henk Hagoort.
‘Als het gaat om studenten een eerlijke kans geven dan komt daar zeker een veel persoonlijke passie bij kijken. En ik ben er diep van overtuigd – en dan komen we bij het thema flexibiliteit – dat dat niet alleen nodig is om elk individu tot zijn recht te laten komen maar dat innovatie ook nodig is om als instelling op de lange termijn relevant te blijven.’
En dan zeg ik weer: dat heb je bij de omroep gemist?
‘In die zin had ik bij de NPO zeg maar gerust een bijnadoodervaring achter de rug. Het eerste rapport waarin staat dat internet het lineaire tv kijken zou gaan marginaliseren dateert al uit de jaren negentig. Bijna twintig jaar is er geroepen “het gaat gebeuren!” maar het gebeurde niet. Maar ineens was het zo ver. Toen ik NPO-voorzitter werd, in 2008, kwam de Ipad op de markt. Toen ik vertrok, in 2016, hadden Netflix en andere spelers een groot deel van de kijktijd overgenomen. Ronald Plasterk, met wie ik toen regelmatig samenwerkte, zei het mooi: het is een soort Hitchcock thriller; je denkt steeds nú gaat het gebeuren… nú dan… nee nú… en nét op het moment dat je denkt dat het niet meer zal gebeuren, gebeurt het ineens toch.’
Kun je die noodzakelijke innovatie kort samenvatten?
‘Als je niet in tempo flexibiliseert, mis je die hele markt. Neem de STAP-regeling die dit voorjaar van start gaat. De overheid heeft 200 miljoen in een pot gestopt waaruit elke Nederlander duizend euro kan aanvragen voor scholing. En er ligt een verzoek voor een extra 700 miljoen bij de EU, dus straks zit er bijna een miljard in die pot. In de randvoorwaarden staat dat de cursus altijd binnen drie maanden moet starten. Dan kom je er als hogeschool niet met te zeggen: we starten op 1 september. Dan grijp je daar naast. De wereld wacht niet tot wij die flexibiliteit onder de knie hebben.’
‘Je ziet in heel veel maatschappelijke sectoren dat het oude paradigma in snel tempo verdwijnt. Het oude was: we bouwen een zo efficiënt mogelijke organisatie en de client of klant of student past zich daarbij aan. Denk aan het moderne ziekenhuis, waar je als patiënt vier, vijf keer mag terugkeren naar steeds weer een andere specialist. Maar nú hebben we technologie die het mogelijk maakt om te personaliseren, zodat de organisatie veel klantvriendelijker wordt en veel meer maatwerk kan leveren. Natuurlijk is het in het onderwijs niet alleen ‘we doen wat de klant wil’. We hebben ook onze pedagogische en didactische verantwoordelijkheid. Maar ik wil aangeven dat je door te personaliseren meer recht kunt doen aan het talent van elke student, zonder dat je iets afdoet aan kwaliteit. En als dat kan, dan is, dat uiteindelijk ook iets dat studenten van je gaan verlangen.’
Dat gevoel van urgentie hing ook sterk aan de Strategische Koers, toen deze in september 2017 werd gelanceerd. Velen hadden het gevoel dat ze iets werd opgedrongen.
‘Tja… Nou ja… zélf vond ik dat het vergeleken met eerdere instellingsplan juist mínder massief was. Het kon op uiteindelijk een A-viertje. Het massieve komt door het ambitieniveau, denk ik, en de puntigheid ervan. Maar de Koers is niet iets van mij! Het is van de hele hogeschool. In het voorbereidingstraject is hierover met heel veel mensen gesproken.’
Maar de recente peiling door de CMR laat zien dat er nog veel twijfels bestaan.
‘Je ziet inderdaad twijfel bij redelijk wat mensen over de mate waarin flexibilisering zou moeten worden doorgevoerd. De indruk is al snel ontstaan – en daar heb ik in het begin ook wel aan bijgedragen – dat die flexibilisering vooral doelt op het kunnen volgen van vakken bij meerdere opleidingen, om zo “een diploma bij elkaar te studeren”. Dáár zit veel aarzeling bij docenten. En terecht. Maar de Koers gaat breder, over flexibilisering in tempo, in toets- en in onderwijsvormen, en eventueel ook – en dat is bij een domein als BMR veel relevanter dan bij andere domeinen – dat je vakken uit andere opleidingen kunt volgen.’
‘Ik snap het als sommige docenten van bijvoorbeeld B&E zorgen hebben over de uitwisseling met andere domeinen omdat ze vakbekwame en bevoegde docenten opleiden met allerlei eisen uit het werkveld. ‘De strategische koers is niet van mij, maar van de hele hogeschool’ Hetzelfde geldt als je te maken hebt met BIG-registraties. Maar bij BMR zeggen ze: de beroepen zijn echt aan het veranderen; we hebben bredere profielen nodig en meer crossovers. Wat ik altijd opvallend heb gevonden is als je kijkt naar de AD’s die we ontwikkeld hebben, ze bijna allemaal cross sectoraal zijn. Dus als we nadenken over wat er in de toekomst nodig is, komen we vaak tot opleidingen die oude vakgebieden bij elkaar brengen.’
Je vertrekt te vroeg, hoor ik wel. De klus is nog niet af.
‘Als ik heel eerlijk ben moet ik zeggen dat ik liever nog minimaal een jaar zou zijn gebleven, maar aan de andere kant, de Strategische Koers is niet van mij maar van de hele hogeschool. Ze is goed geborgd in het bestuur en bij de directeuren, en alle opleidingsteams zijn inmiddels bezig met curriculum vernieuwing. De discussie in de teams gaat over de mate waarin ze die flexibiliteit willen invoeren. De teams zitten wat dat betreft aan de knoppen. Dat is ook weer een misverstand dat ik vaker tegenkom: Kijk, je richt je systemen in op maximale flexibiliteit maar dat wil niet zeggen dat die flexibiliteit ook overal maximaal ingezet moet worden. Dat laten we aan de teams. En het gesprek daarover binnen de teams is nog maar net gestart.’
Je wordt voorzitter van de VO Raad. Dat is heel iets anders…
‘Ik denk dat mijn passie voor onderwijs en voor de thema’s kansengelijkheid en inclusiviteit daar opnieuw aan hun trekken komen. Als die discussie momenteel érgens gevoerd wordt dan is het in het voortgezet onderwijs. Maar de sector, en de wet- en regelgeving, zijn veel complexer dan bij het HBO. Alle HBO bestuursvoorzitters zitten in een app groepje van 35. Zoiets zou voor het VO ondenkbaar zijn. En de sector loopt van praktijkonderwijs tot gymnasia. De uitdaging is: hoe kunnen we het daar zó organiseren dat we meer recht kunnen doen aan het talent van elke leerling. Dat wordt een behoorlijke klus. Daar ben ik me heel erg van bewust.’
Tekst: Marcel Hulspas
Foto’s: Herman Engbers
