Het oude Instellingsplan, de ‘Strategische Koers’, loopt ten einde. Hoog tijd om opnieuw vast te stellen waar Windesheim over vijf jaar wil staan. Het nieuwe plan, ‘Dichterbij’, staat in de steigers en het College van Bestuur hoopt dat iedereen zich hierbij zal aansluiten. WIN sprak met de ‘trekker’ van het plan senior beleidsadviseur Anita Rietberg, met CMR-voorzitter Claudia Tempels en hrm-docent Raoul Boonstra.
Anita Rietberg: ‘We moeten leren hoe we gaan samenwerken’
Wat is de relatie van Dichterbij met de oude Strategische Koers?
‘Dichterbij is een herijking van de oude Koers. Wat nieuw is, is dat we nu veel meer input hebben gehaald uit de organisatie. We wilden zoveel mogelijk studenten, medewerkers en externen de mogelijkheid geven aan te haken, om samen in kaart te brengen: wat voor ontwikkelingen zijn er gaande? Zijn de thema’s uit de Strategische Koers nog actueel genoeg? Zo niet, dan doen ze niet meer mee. Het was een iteratief proces. Met de ontwikkelgroep hebben we langere verdiepende sessies gehouden om ontwikkelingen in kaart te brengen en rode draden te ontdekken. De sirenesessies hadden een toetsend en verrijkend karakter: iedereen kon reageren op de opbrengsten. Daarbij kwamen al snel een aantal rode draden en thema’s naar voren. Op die sirenesessies kwamen relatief weinig studenten af en daarom hebben we aparte studentenarena’s georganiseerd. Er was een aparte sessie met externen. En ook nog een sessie in het Engels, voor onze buitenlandse studenten en medewerkers.
Wat was de specifieke bijdrage van studenten?
‘Wat me opviel is hoeveel zorgen er leven. Studenten zeiden letterlijk: al die problemen, ik lig er soms wakker van. Wat komt er allemaal op ons af? Het is belangrijk dat Windesheim daarin meegaat. En wat ook opvallend was, was dat bij elke sessie wel een student opstond die zei: er moet iets over studentenwelzijn in! Daar moet ook iets mee gebeuren! En zelfs werd gezegd: als we het woord welzijn hier niet in terugzien herkennen wij ons niet in de uitkomsten. Studentenwelzijn zit eigenlijk al in het DNA van Windesheim maar het is ook superbelangrijk. Dankzij de studenten heeft het een prominentere plek gekregen. We hadden al de ambitie geformuleerd over de open leercultuur, daar heeft het een plek naast gekregen en daar staan we ook helemaal achter.’
Je loopt hier al ruim twintig jaar rond. Heb je nog iets nieuws gehoord?
‘Ik heb in die tijd bij veel opleidingen gewerkt; dan zie je wat voor mooie dingen hier gebeuren maar Windesheimbreed zie je dat veel minder, of niet. Ik vond die sessies echt smullen; ik zag voor het eerst hoeveel mooie dingen er hier gebeuren, en ik dacht: jammer dat we dat niet van elkaar weten! Wat ik ook heel mooi vond is dat we door die gesprekken met gemengde groepen echt een breed palet aan thema’s hebben gekregen van wat we belangrijk vinden.
Wat ik nu in het plan lees, zal weinig reuring veroorzaken… ‘Dichterbij zal ongetwijfeld waardering bevatten voor wat we al gezamenlijk doen. Maar daarnaast moeten we leren daar meer integraal naar te kijken. De drie ambities die we hebben geformuleerd zijn nauw met elkaar verbonden. Kijk, de oude “Strategische Koers” ging over de eigen leerroute, diversiteit en inclusie en de doorstroom. Dat leken wel aparte zuilen en uiteindelijk ging de meeste aandacht uit naar de eerste zuil. De samenhang ging verloren. Maar de eigen leerroute was geen doel op zich; er was een bredere context. Het “waarom?” was niet duidelijk – en die vraag werd dan ook regelmatig gesteld. Wij hebben nu gepoogd om van begin af aan alles in een breder kader te zetten, zodat we zien waaróm we het doen.
Je doet een krachtige oproep aan iedereen om zich hierbij “aan te sluiten”. Wat betekent dat?
‘Het vraagt een andere manier van werken met elkaar. Daarom roepen we studenten en medewerkers op om zich hierbij aan te sluiten. Dit plan vraagt om samenwerking. Je kunt het niet alleen. Daar is die oproep voor. Het is zeker niet de bedoeling dat iemand docenten gaat vertellen: zo gaat het gebeuren. We moeten dit proces met elkaar verkennen. Daarom komen er nieuwe bijeenkomsten – maar niet met dezelfde aanpak. In de fase die nu gestart is gaan we de domeinen in, maar er komen ook weer Windesheimbrede sessies. Het moet nu gebeuren in de teams, maar met een nadrukkelijke rol voor de managementteams. Wat loopt er? Zijn we daar tevreden over? Willen we bestaande programma’s en projecten op dezelfde manier voortzetten of is er een andere aanpak nodig? En welke nieuwe programma’s, projecten en initiatieven willen we daaraan toevoegen en welke aanpak past daarbij? Er zullen genoeg teams zijn die samenwerking zoeken maar niet goed weten met wie ze kunnen samenwerken en waar ze op aan kunnen sluiten. Wat ontbreekt op dit moment is overzicht. Het is aan de managementteams van de domeinen om daar een goed beeld van te krijgen. Dat moet allemaal samenkomen in de “veranderportfolio”. Dat gaan we dus gezamenlijk met de organisatie maken. Daarin moet komen te staan wat we doen, of we daarover tevreden zijn, of er bijgestuurd moet worden, of er nieuwe initiatieven moeten komen.’
Je zadelt de teams op met een hoop werk…
‘Dat portfolio is geen doel op zich; het moet niet zo zijn dat mensen het gevoel krijgen: ik moet weer van alles, daar gaan we weer! Het is geen doel, het is een middel om onze ambities en opgaven te realiseren.’ Doordat de veranderportfolio overzicht biedt, kun je juist makkelijker integrale verbindingen maken en prioriteiten stellen.
En hoe gaat het verder?
‘Dat aansturen van de teams, dat blijft de taak van de direct leidinggevenden. Het college van bestuur en de directeuren moeten het overzicht hebben zodat ze prioriteiten kunnen stellen. Maar afstemmen en het met elkaar ontwikkelen gaat in en tussen de teams en in samenwerking met externe partners gebeuren.’
En dan moet “het veranderportfolio” in het voorjaar afgerond zijn?
‘Misschien is dat iets te ambitieus. We hebben gezegd: laten we de tijd nemen om dat zorgvuldig aan te vliegen. Verwacht geen kant en klaar plan van “dit gaan we doen met die en die mensen” maar wél hoe we verder gaan, met welke aanpak. Het gaat er vooral om dat we met z’n allen leren hoé we samenwerken.’
Claudia Tempels: ‘We gaan druk op de ketel zetten’
Even terug naar 2017, de lancering van de Strategische Koers….
‘Toen zat ik dus nog niet in de CMR. Op een dag hing er gewoon een poster bij het koffieapparaat. En je dacht: O, de Strategische Koers. Wat is dat? Het zal wel… we geven er wel weer een draai aan. Later kreeg ik er op een andere manier mee te maken. Ik was adviseur onderwijsinnovatie bij Techniek en mijn leidinggevende vroeg of ik kon helpen schrijven van de leeruitkomsten. Maar ik geloofde daar niet in. Dat moest een ander maar doen, vertelde ik hem. Maar ik dacht wel: hoe zijn ze daar eigenlijk op gekomen? Hoe kan zoiets? Ik wilde mijn stem laten horen en ik heb me verkiesbaar gesteld.’
Je werd CMR-voorzitter, en je maakte mee hoe het vorige college de Koers erdoor drukte…
‘We werden voortdurend overdonderd door besluiten en bleven als CMR met vragen zitten als: wie besluit dit? Welke medezeggenschap volgt hierop? Het gebeurde en gebeurde maar. Dát willen wij met Dichterbij niet meer. En ik moet zeggen, daar heeft Inge zich, in een brief een half jaar geleden, ook heel helder over uitgesproken: het College wil heldere besluitvorming en de medezeggenschap moet weten wanneer ze aan zet is, waar in de organisatie. Dat gaf vertrouwen.’
‘Maar we hebben er wél voor moeten knokken. We hadden eerst alleen maar instemming op het instellingsplan maar we wilden voorkomen dat het straks weer op dezelfde manier zou gaan als de vorige keer. Inge was er aanvankelijk niet voor om meer toetsmomenten te scheppen maar ze heeft daar goed over nagedacht en heeft toen toegezegd we in het voorjaar ook moeten instemming geven op het veranderprotocol. Daar was ik heel blij mee. Daar heb ik een wijntje op gedronken.’
Hoe zie je de taak van de CMR de komende maanden?
“We hebben nu een instellingsplan maar dat noem ik het ambitieplan. Er staat in, in algemene termen, wat we willen doen. Nu moeten we de komende maanden gaan bedenken hoe we de komende vier jaar die doelstellingen gaan halen, hoe we het gaan aanpakken. Dat wordt het veranderportfolio. En als CMR willen we graag druk op de ketel zetten. We moeten natuurlijk in kaart brengen waar we op dit moment mee bezig zijn, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid en de energietransitie, maar we willen ook de vraag stellen: wat gaan we doen om niet in vier maar binnen een jaar duurzaamheid concreet uit te werken? De CMR gaat daar echt een punt van maken want we vinden dat het nu te langzaam gaat. Ik zou het jammer vinden als we eerst een jaar in beeld gaan brengen wat we al doen – laten we toch vooral snel het laaghangend fruit plukken.”
Docenten, studenten en medewerkers moeten het verder gaan invullen. Gaat dat goed?
“Ik denk dat het een win-win situatie kan worden als het College goed naar de docenten luistert. Want zij hebben de contacten met het werkveld. Zij weten donders goed wat er speelt en wat ze moeten doen om studenten goed onderwijs te geven. Docenten moeten niet van het CvB te horen krijgen wat duurzaam is; docenten moeten van het College de vraag krijgen: wat is duurzaam in jouw vakgebied, wat kunnen we daarvan leren? De opleiding moet concreet maken: waar willen staan over vier jaar. En wat dat betreft zie ik een belangrijke rol weggelegd voor de managers. Die moeten dichter bij hun teams staan en de ontwikkelingen monitoren. Wat heb je gedaan? Wat zijn de plannen? Met een echte, oprechte nieuwsgierigheid doorvragen en de antwoorden meenemen ‘hogerop’.”
Raoul Boonstra: ‘Studies moeten herkenbaar blijven’
Waar zijn jullie als team momenteel druk mee?
‘We zitten nu nog in de ontwikkeling van het nieuwe onderwijs, propedeuse 3.0. Dat heeft onze volle aandacht. De eerste twee jaren rollen nu. Jaar drie en vier moeten nog ontwikkeld worden en we zijn nu in de fase dat we wat betreft de eerste jaren ontdekken wat wel werkt en wat niet.
Kan Dichterbij daar nog bij…?
‘We weten dat er een nieuwe koers aan komt. Heel fijn dat er ruimte is gegeven voor het bijwonen hiervan tijdens de ‘sirene sessies’. Het baart mij wel enige zorgen als het veel (extra) werk met zich brengt gelet op huidige transitie naar propedeuse 3.0.’
Jullie zijn een groot team. Het lijkt me lastig dan echt als team te functioneren.
‘Groot is relatief. Als je kijkt naar een opleiding als Bedrijfskunde, die zijn twee-drie keer zo groot als wij dus het is hoe je het bekijkt. Functioneren in ons team kan alsnog best lastig zijn. We krijgen nu ook hulp van een externe organisatie om als team beter te gaan functioneren. Wat mij is opgevallen, is dat het docentschap best een eenzaam beroep is. Je zit ergens, je geeft je les, je gaat weer weg. Er zijn collega’s die ik dagen of weken niet zie. We vergaderen om de twee weken op maandag, dan zou het moeten gebeuren, maar dan zie ik toch dat mensen vaak niet aan kunnen sluiten, of online meedoen.
Ik wil niet oordelen over anderen maar vergeleken met het bedrijfsleven – ik kom uit het bedrijfsleven – is het gemak waarmee mensen vergaderingen laten schieten wel groter…. Dan is het een hele toer om afspraken te maken. Anderzijds kennen we elkaar allemaal goed, weten we elkaar te vinden en is de bereidheid elkaar te helpen bijzonder groot.’
Je zegt ‘best lastig…’ Hoe pakken jullie dat aan?
‘We zijn nu bezig met het team op te delen in een deel dat gericht is op het proces, hoe alles moet verlopen, en een deel dat zich bezighoudt met de vraag: hoe komen we tot resultaten? Een voor de hand liggende indeling maar zelfs dat is heel erg lastig, ook omdat er nogal wat eigenwijsheid in het team zit – en daar reken ik mezelf ook bij. Maar als je ziet hoe onze resultaten zijn, en hoe studenten ons beoordelen, dan doen we het heel goed. Dat laatste maakt mij, en ik denk de rest van het team ook heel trots!’
Ik kan me voorstellen dat een team dat zo met zichzelf in de weer is niet zit te wachten op veranderingen die, onaardig gezegd, over de schutting worden gegooid…
‘Belangrijk is dat we niet veranderen om te veranderen maar omdat de wereld verandert. En wat ook belangrijk is, is dat wat goed is behouden moet blijven. Maar je moet in beweging blijven. Het bedrijfsleven verandert voortdurend en je moet de kloof tussen bedrijfsleven en onderwijs (die er altijd is, dat is onvermijdelijk) zo klein mogelijk houden. Daarvoor waken, dat is een taak voor het team en binnen het team voor elke docent in zijn eigen vakgebied. We hebben binnen ons team docenten die een bepaald specialisme hebben – de een zit op marketing, een ander op coaching, en ik zit dan meer op verzuim en rechtszekerheid. Wiechert van Tongeren zit op het terrein van diversiteit en inclusie; dat pakt hij mee. Als enige jurist binnen het team hou ik mezelf verantwoordelijk voor het bijhouden van de juridische ontwikkelingen. Maar ik kan me goed voorstellen dat er docenten zijn die bij dat soort veranderingen gaan zuchten van “daar gaan we weer…”. Zeker als ze al dertig jaar voor de klas staan.’
De veranderingen gaan soms razendsnel…
‘En dan wordt het heel spannend of we dat kunnen bijhouden. Ik denk alleen als je binnen je team de onderwerpen opdeelt en mensen dat eigenaarschap oppikken. We doen dat redelijk maar ik heb ook zorgen, als er schakeltjes uitvallen bijvoorbeeld. Dan wordt het lastig.
Begrijp je de nadruk in het Instellingsplan op samenwerken met andere teams?
‘Opleidingen kunnen heel goed hetzelfde vak geven. Qua efficiency snap ik dat perfect. Ik geef zelf professioneel communiceren en dat kun je met gemak breder trekken, zodat studenten van andere opleidingen dat ook kunnen volgen. Alleen, het gevaar bestaat dat het dan niet meer uitmaakt welke studie je kiest. Iemand die hrm kiest wil hrm gerelateerde vakken; geen bedrijfskunde met een sausje hrm eroverheen. Het gevaar bestaat dat je dan je identiteit verliest en dat maakt me bang. Studenten in de eerste periode ervaren dat nu al en vragen: hoe komt het dat we zo weinig hrm krijgen? Dat vind ik pijnlijk om te horen. Kiezen is voor hen al zo lastig. Ons onderwijssysteem vraagt van jongeren op 16/17-jarige leeftijd: wil jij door het deurtje zorg, of door het deurtje techniek, of hrm… kun je dat op dat moment al van iemand vragen? We moeten degene die bij ons komen een haarscherpe opleiding bieden. De keuze is al moeilijk en domein-brede vakken maken de keuze nog moeilijker.’
Ga je zelf wel eens kijken bij andere opleidingen?
‘Dat is niet echt in ons takenpakket ingebouwd. Er is een scholingspotje van tien uur per periode, dus het kan wel maar de waan van de dag brengt je toch vaak elders. Dan is de les die je morgen moet geven toch belangrijker.’
Dichterbij heel kort
Het Instellingsplan ‘Dichterbij’ moet duidelijk maken waar Windesheim over vijf jaar wil staan. Het bouwt voort op de ‘Strategische Koers’ die in 2017 werd vastgesteld. Het uitgangspunt, ofwel de ‘missie’ van Windesheim, luidt daarbij: ‘samen leren, ontwikkelen en innoveren door praktijkgericht onderzoek en onderwijs’. Die missie is in het Plan opgedeeld in drie ‘ambities’: dichter bij de wereld, dichter bij elkaar, en dichter bij jezelf.
Dichter bij de wereld betekent dat Windesheim een bijdrage wil leveren aan de vele transities die momenteel in de samenleving zichtbaar zijn, en samengebracht in de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties. Het Plan spreekt van ‘transities versnellen’ maar dat wil niet zeggen dat de werkdruk voor studenten en medewerkers omhoog gaat, ‘integendeel, door vraagstukken samen aan te pakken wordt de druk juist lichter.’ Dichter bij elkaar staat voor het versterken van de ‘open leercultuur, een omgeving waarin we elkaar kennen, zien en horen.’ Dichter bij jezelf omvat met name uitbreiding van de mogelijkheden tot Leven Lang Leren en de doorontwikkeling van de eigen leerroute.
Het College van Bestuur roept iedereen op om zich aan deze ambities te verbinden en mee te denken en kennis met elkaar te delen, waarbij teams de ruimte moeten krijgen voor ‘eigen invulling’. Een eerste ronde van gesprekken moet uitmonden in een ‘Dichterbij veranderportfolio’ waarin de onderlinge afspraken worden vastgelegd. Deze portfolio wordt ‘ingebed in de reguliere organisatie. Op die manier ontstaat een passend en haalbaar ritme van reguliere werkzaamheden en projectwerkzaamheden, en krijgt de verbinding daartussen voldoende aandacht. Het reguliere werk en het veranderportfolio komen dan beide tot hun recht.
Illustratie: Judy Ballast
Tekst: Marcel Hulspas
Foto’s: Herman Engbers
