Werknemers zijn nog te veel radertjes in een prestatiegerichte machine. De resultaten van bedrijven en organisaties zijn voor veel leidinggevenden belangrijker dan het benutten van de talenten van hun personeel. Dat moet snel veranderen, stellen Willy Veenkamp en Louis Celant. “Met de oude hiërarchische aanpak red je het niet. Kijk naar wat je mensen het beste kunnen en boetseer, per individu, een passende baan waaraan iemand plezier beleeft. Wie goed in zijn vel zit, presteert beter.”
Competentie-denken is bij het uitvoeren van human resource management (hrm) nog leidend. Dat geldt voor het bedrijfsleven, maar ook voor de publieke sector. Organisaties beschrijven een aantal taken die nodig zijn om optimale rendementen te behalen. De taken worden gekoppeld aan profielen en daar worden mensen bij gezocht. De meeste managers vragen zich niet af of hun collega’s meer kunnen en willen dan de beschreven taken uitvoeren.
Vragenlijst
Een gemiste kans, menen hrm-docent Willy Veenkamp (61) en bedrijfskunde-docent Louis Celant (52). Zij onderzoeken in opdracht van het lectoraat sociale innovatie hoe leidinggevenden systematisch en doelgericht op zoek kunnen gaan naar onbenut talent. Veenkamp en Celant ontwikkelden – na proefdraaien met ruim achthonderd respondenten – een digitale vragenlijst waarmee de manier waarop talent al of niet benut wordt in beeld kan worden gebracht.
Een medewerker beantwoordt vijftig vragen over zichzelf en de rol van zijn leidinggevende in het proces van talentherkenning en -benutting. De manager beantwoordt dezelfde vragen over zijn rol en reflecteert op de antwoorden van de werknemer. Celant: “Talentbenutting is maatwerk. Het vergt het nodige empathische vermogen van leidinggevenden. De scan bevat daarom specifieke vragen over de ondersteuning door de leidinggevende. Herkent en benoemt hij talenten? Zoekt hij taken die erbij passen? Je moet talenten eerst herkennen en benoemen voor je ze effectief kunt inzetten.”
Veenkamp: “Je moet als manager ook eerlijk zijn en durven zeggen: ik herken je talent, maar je kunt er in ons bedrijf niet mee uit de voeten. Niet elk talent past in elke context. Maar als je als leidinggevende attent bent op talenten, kun je het beste uit je mensen halen.” Het is dringend nodig dat zowel medewerkers als managers worden bijgeschoold in talentherkenning. “Wat niet werkt is de traditionele instrumentele hrm-benadering waarbij de manager alleen zaken ‘afvinkt’”
Niet elke medewerker gaat proactief met zijn talenten om. Vaak is een talent zo vanzelfsprekend dat mensen zich er niet bewust van zijn dat ze het bezitten. Celant: “De leidinggevende moet de talenten wel zien en er meer mee doen dan nu vaak gebeurt: er één keer per jaar een aantekening over maken omdat dat verplicht is. Talent benutten moet een vast onderdeel van hrm-beleid worden. Medewerkers én leidinggevenden moeten de ruimte krijgen om echt iets met talenten te doen.”
Speeltuin
Veenkamp: “Natuurlijk heb je mensen met de juiste competenties nodig, maar je moet hen niet vastpinnen op het leveren van wenselijke prestaties. Talentbenutting is ook een prima middel om de bedrijfsprestaties te verhogen. Het houdt echt niet in dat je van je onderneming een speeltuin maakt. Het vergt alleen een lange-termijninvestering. Je kunt niet zeggen: doe maar een training en dan zien we meteen een verbetering van het bedrijfsresultaat.”
Hans Invernizzi
Foto: Wouter van Emst
