Het is een veelkleurig palet aan idealen waarop het Windesheimbestuur de missie wil baseren. Centraal staat één gewaagd idee: een enorme vrijheid voor ‘elke student om een persoonlijke en uitdagende leerroute uit te zetten’. Dat klinkt aantrekkelijk, maar is het reëel?
‘We care, we dare, we share’. Om die drie idealen draait het. Onze vraag is: hoe realistisch zijn ze? Want natuurlijk is het goed om een richting te schetsen voor de langere termijn. Maar die richting moet wel ‘kloppen’: berust hij op een goede analyse van Windesheim anno nu? Biedt hij een kader om dilemma’s aan te pakken: is het mogelijk om studenten veel meer vrijheid te bieden, met een enorme diversiteit aan leerpaden, én aan te sluiten op de maatschappelijke vraag, én de werkdruk van docenten te beperken, én het studiesucces te verhogen?
Waarom komt een student naar het hbo? Doorgaans is dat om na vier jaar als beginnend beroepsbeoefenaar redelijk zelfstandig aan het werk te gaan. De zorg van een hogeschool moet zijn om studenten naar dit doel te helpen. Welk onderwijs is daarvoor nodig? Een goede strategie kan duidelijk maken welke kennis en vaardigheden van docenten en welke onderwijsorganisatie nodig zijn om studenten succesvol op te leiden tot gewilde professionals. Maar in deze strategie lezen we daar niets over. We lezen wel dat studenten hun eigen leerroute mogen ontwerpen, maar niet hoe Windesheim gaat zorgen dat die leerroute met succes voltooid wordt. Alsof het immer dalende studiesucces in het hbo geen probleem is.
Groot nieuws
‘Elke student met talent verdient de kans’ om bij Windesheim te studeren, ‘ongeacht afkomst, vooropleiding, achtergrond of leeftijd’. Dat klinkt mooi, maar hoe voer je dit uit? Kan Windesheim tegelijk aantrekkelijker worden voor mbo 4-studenten, voor studenten ouder dan 30 én voor studenten uit lage inkomensgroepen? Als je dat allemaal tegelijk wilt, moet je ook gaan controleren of deze groepen een beter studiesucces behalen? Stel je voor dat over vijf jaar blijkt dat dit echt lukt. Dan zou de ’belangrijke emancipatoire functie’ die Windesheim zichzelf toekent, waargemaakt worden. Dat zou groot nieuws zijn. Bijna alle hogescholen zéggen dat ze die emancipatorische rol hebben, maar weinigen slagen daarin.
En dan het meest gedurfde idee: studenten mogen straks hun ‘eigen leerroute uitzetten’. Gepersonaliseerd leren heet dat. Daar zit een erg positief mensbeeld achter, want een student moet al veel weten en kunnen om een succesvolle leerroute uit te zetten. Maar laten we eerlijk zijn: de meesten hebben geen didactische kennis of verstand van curriculumopbouw. Ook overzien ze hun toekomstige beroepenveld nog niet goed. En dan hebben we het nog niet over de logistieke en kwaliteitsproblemen bij een woud aan persoonlijke leerroutes. Hoe kan Windesheim deze problemen voorkomen?
Durven betekent ook: risico’s nemen. Maar hoe zijn die straks verdeeld: wie krijgen de kansen en wie de risico’s? We zoomen in op de mbo’ers. Dertig jaar geleden waren zij in het hbo succesvoller dan havisten, maar sindsdien is hun studiesucces alsmaar verslechterd. Terecht maken bestuurders, politici en de onderwijsinspectie zich hier zorgen over. Het is dus goed om in de strategievisie te lezen dat Windesheim deze neergang tot staan wil brengen.
‘Geen enkele student valt onnodig uit’, staat er dapper. Je zou dus denken dat Windesheim extra tijd gaat steken in de groep die dat het meeste nodig heeft, maar op dit moment zien we bijna het tegendeel. De hogeschool pronkt met honoursprogramma’s voor de snelste studenten. Zíj krijgen extra lessen om zich te verbreden of te verdiepen. Tegelijk weten we dat docenten hoge werkdruk ervaren. Betaalt de langzamere student dan niet de rekening? De motto’s van ‘gelijke kansen’ en ‘het maximale uit jezelf halen’ zijn te weinig doordacht. In deze versie lijken de plannen meer op het plukken van laaghangend fruit. Is dat vernieuwend?
Denkfout
Het derde speerpunt van Windesheimstrategie gaat over ‘delen’. Dat past helemaal in deze tijd van netwerkeconomie en disruptieve innovaties die oude bolwerken slopen. Zoiets lezen we ook. Windesheim wil omschakelen, van een ‘gesegmenteerd bolwerk naar een professioneel en lerend netwerk’, waarin ‘traditionele grenzen tussen opleidingen, domeinen en diensten vervagen’.
Maar gaat dit werken voor de student die accountancy of werktuigbouw wil studeren, en zit het beroepenveld op deze vervaging van grenzen te wachten? Er lijkt een denkfout in het spel. Want Airbnb en Uber zijn toch niet groot geworden doordat ze de grens tussen overnachtingen en taxi’s hebben doorbroken? Hun product bleef helder; alleen hebben ze het aanbod ervan gereorganiseerd. Als de hogeschool hiervan wil leren, zou het ‘delen’ per vakgebied moeten gebeuren – met collega’s van andere hogescholen. Je ziet het voor je: docenten accountancy of werktuigbouwkunde die open samenwerken met collega’s van Saxion, Han en andere instellingen. Zo’n dialoog dwars op hogeschoolmuren kan wel eens heel effectief zijn. Maar de vraag is of het bestuur daar ruimte voor durft te geven? Op dit moment staat het eigen koninkrijk Windesheim nog centraal .
Het doel van het hbo is dat iedereen met voldoende vooropleiding kan instromen, binnen redelijke termijn de eindstreep haalt en daarna werk op niveau vindt. De hogeschool krijgt van de overheid en studenten miljoenen om dat waar te maken, met effectief en relevant beroepsonderwijs. Maar hoe succesvol is ze daarin? Op dit moment is het studiesucces laag: slechts 45 procent van alle eerstejaars heeft na vijf jaar een diploma. Veel gediplomeerden hebben een flexbaan, een flinke studieschuld en weinig kans op een hypotheek.
Marketingverhaal
Windesheim maakt de beloften dus lang niet voor iedereen waar. Het is belangrijk om daar eerlijk over te zijn en tegelijk alles te doen om kansen voor studenten te vergroten en risico’s te verkleinen. Daarbij moet het instellingsbelang ondergeschikt zijn aan dat van de student.
Het is goed dat Windesheim reflecteert op de eigen strategie, maar dat moet niet alleen over de positionering van de instelling gaan en meer zijn dan een marketingverhaal. Het komt aan op open communicatie met docenten, studenten en buitenwereld. Ook onafhankelijk onderzoek naar de effectiviteit van de onderwijsvernieuwing kan helpen. In elk geval moet de hogeschool in de spiegel durven kijken en naar studenten luisteren. Dat brengt ieder op de lange termijn het verst.
Pim Breebaart is oud-voorzitter van de Haagse Hogeschool en nu o.a. voorzitter van de Vereniging van Toezichthouders van hogescholen (VTH). Frank Steenkamp is directeur van het Centrum Hoger Onderwijs Informatie (C.H.O.I.) en hoofdredacteur van de Keuzegids.
