Docent Judith van Helvert deed onderzoek naar het functioneren van Raden van Advies bij familiebedrijven – en promoveerde op haar onderzoek in Zweden.
Wat is er bijzonder aan het functioneren van die Raden van Advies?
‘De context van het familiebedrijf maakt het functioneren van de RvA meer complex, in die zin dat de familiedynamiek de bedrijfsvoering doorkruist. Dat betekent dat er niet alleen rekening moet worden gehouden met belangen vanuit het perspectief van het bedrijf, maar ook vanuit de familie, en ook vanuit de eigendomspositie.’
Kun je een voorbeeld geven?
‘In één van de casussen die ik heb bestudeerd, heeft de RvA de bedrijfsoverdracht begeleid. Dit betrof de overdracht van eigendom van de eerste naar de twee generatie, en de overdracht van de leiding naar een externe directeur. Hier speelden allerlei belangen een rol en de RvA heeft geholpen bij het expliciet maken van deze belangen, deze op een rij te zetten, en uiteindelijk om hier zoveel mogelijk rekening mee te houden bij het doorlopen van het proces. Hun onafhankelijkheid en objectieve blik van buiten speelden hierbij een belangrijke rol. In een andere casus speelde de overdracht op het moment dat de RvA werd ingesteld en hier heeft de voormalige directeur (de derde generatie in het familiebedrijf) een adviesrol op zich genomen in de RvA voor de vierde generatie. Samen met twee externe adviseurs. In die rol is hij niet meer betrokken bij de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf, maar blijft hij wel betrokken bij de strategische vraagstukken. Voor de zoon is dat heel prettig.’
Wat is de formele taak van zo’n Raad?
Een wettelijk kader voor de RvA ontbreekt, en dit is waarschijnlijk de reden voor de belangrijkste bevinding van het onderzoek namelijk dat de RvA’s enorm van elkaar verschillen. De betrokken actoren, de externe adviesleden samen met de betrokkenen vanuit het bedrijf, moeten samen bepalen wat de rol en de taken van de RvA zijn. Dus je ziet dat de RvA zich in de ene situatie ontwikkelt tot een coachend mechanisme, terwijl in een andere situatie de RvA een inspirerende rol heeft en een klankbord op afstand biedt.’
Je benaderde de Raden vanuit het perspectief strategy as practice. Wat is dat?
‘strategy as practice beschouwt strategie als iets dat mensen doen, in interactie met elkaar. Om te zien hoe dit in zijn werk gaat, is het nodig dat de onderzoeker heel dichtbij het fenomeen komt dat hij/zij onderzoekt. Ik heb daarom alle vergaderingen bijgewoond en gedocumenteerd, interviews gehouden met de betrokken actoren en aanvullende documentatie zoals strategische plannen gebruikt. Door deze aanpak ben ik in staat geweest om diepgaande inzichten te ontwikkelen. Zo is het bijvoorbeeld heel belangrijk dat de betrokken actoren een lerende houding aannemen. Dit geldt allereerst voor de ondernemers. Het is natuurlijk niet per sé makkelijk om ineens feedback op je functioneren te ontvangen en aanvankelijk kan men soms wat defensief reageren. Daarnaast is ook een lerende houding van de adviseur van groot belang. De adviseur moet zijn/haar adviezen en manier van communiceren afstemmen op de situatie en goed kunnen luisteren naar de feedback die de ondernemer hem/haar geeft.’
Je promoveerde op 9 maart, in Zweden. Waarom daar?
‘Ik ben gepromoveerd bij de Jönköping International Business School (JIBS) van Jönköping University. De samenwerking is in 2013 gestart. Het lectoraat familiebedrijven bestond toen nog niet zo lang en we vonden in deze samenwerking een mooie synergie in het vormgeven van een promotietraject, het ontwikkelen van ons internationale netwerk en het binnenhalen van kennis bij één van de meest gerenommeerde instituties op het gebied van familiebedrijven. Tegelijkertijd waren mijn collega’s bij JIBS heel verheugd over de praktijkgerichte insteek en de relevantie van mijn onderzoek. Dus het mes heeft aan twee kanten mogen snijden!’ (MH)
