Docenten in de klem

Bij gezondheid en welzijn is onrust ontstaan over het aantal docent-belastinguren bij de nieuwe opleiding social work. Dat probleem speelt ook bij andere domeinen. Drie docenten over het ‘geknabbel en gedoe’ waar zij en hun collega’s de dupe van worden.

John ter Horst, docent bij het domein gezondheid &welzijn, dacht aanvankelijk dat er gewoon een fout was gemaakt: ‘vlak voor de vakantie verleden jaar kreeg ik mijn rooster van de nieuwe opleiding social work. Ik schrok me rot. Ik moest vier colleges van twee uur per dag geven. Er zaten nauwelijks vrije uren in. Normaal gesproken draai je twee, maximaal drie colleges op een dag bij een fulltime job. Toen ik erachter kwam dat meerdere collega’s ook dit soort volle roosters hadden, wist ik dat er iets goed mis was. Ik vermoedde toen gelijk dat er aan de dbu-knoppen gedraaid was. Voor hetzelfde werk kreeg je ineens dertig tot zelfs wel veertig procent minder uren uitbetaald.’

Hoeveel uur krijg je als docent voor een hoorcollege of begeleiding, voor voorbereiding, tentamens maken en nakijken, vergaderen, en ga zo maar door? Wie bepaalt het aantal dbu’s, ‘docent-belastingsuren’, voor deze taken, bijvoorbeeld wanneer er een nieuwe opleiding uit de grond wordt gestampt? Voor Ter Horst kwamen de aantallen uit de lucht vallen. Docenten moesten zélf maar bewijzen dat het zo niet kan. En daar is hij het uiteraard niet mee eens:  ‘Kwantificeer eerst maar eens dat docenten daadwerkelijk minder arbeid moeten verrichten ten opzichte van het oude onderwijsmodel. Dat hoeven wij toch niet te doen?’

‘Het past in je plaatje’
De brede kritiek op de bdu-plaatjes van de nieuwe opleiding social work leidde natuurlijk tot een reactie van het MT van het domein. Ter Horst: ‘Het had te maken met het nieuwe onderwijsconcept. Dat vergde minder arbeidsuren. Zonder verdere onderbouwing. De hypothese dat de nieuwe opleiding wel eens veel intensiever zou kunnen zijn dan de oude werd gemakshalve niet geopperd.’ Ter Horst en een aantal collega’s voerden daarop een onderzoek uit naar de verhouding tussen taak en werkbelasting. Zijn conclusie: ‘Daaruit bleek dat docenten fiks meer werk moesten verrichten dan ze uitbetaald kregen.’

De vraag hoe het aantal dbu’s wordt vastgesteld, hoe de ‘urenplaatjes’ tot stand komen, speelt niet alleen bij gezondheid en welzijn, en is ook niet iets van de laatste jaren. Volgens Bart Egelshoven, docent bij bewegen en educatie, is het fenomeen zo oud als Windesheim zelf: ‘Vanaf het moment dat ik hier kwam, en ik werk hier al ruim vijfentwintig jaar. Dat geknabbel en gedoe ging altijd maar door. Ik zal je een voorbeeld: vroeger kreeg je voor ‘studie en bijblijven’ tien procent, dus één dagdeel per week. Tegenwoordig is dat minder dan vijf procent. Een uur werd op een gegeven moment teruggebracht van 60 naar 50 minuten, want je had immers tien minuten pauze. Tentamens maken, tentamens nakijken, het moest allemaal in minder tijd. Ik gaf vroeger vakdidactiek. Daar stond ooit zeventig uur voor. Nu veertig.’

Martin Rutgers, bij business, media en recht, moest met lede ogen aanzien hoe ook daar voortdurend gerommeld werd met de dbu’s: ‘Het begon een paar jaar geleden, toen Jan van Iersel hier de scepter zwaaide. Toen had ik de indruk dat er bij het toekennen van uren vooral naar de economische en financiële aspecten werd gekeken. Dat viel toen meerdere mensen op. En als de hogere baas dat zegt, dan moeten de anderen dat uitvoeren. Het was volgens mij gewoon een bezuinigingsmaatregel. Daar heb je het mee te doen. Als je daarover bij je direct leidinggevende aan de bel trekt, als je zegt dat je je werk niet goed kunt uitvoeren binnen die toegekende uren, dan is het standaard antwoord: “Ja maar het past binnen je urenplaat.” Die verlaging is sindsdien ook niet meer teruggedraaid.’

Rutgers beschrijft de gevolgen: ‘Wat je ziet, en dat vind ik toch vrij ernstig, is dat docenten die met bezieling hun werk doen geen les kunnen geven zoals ze dat zouden willen. Ik hoor full-time docenten zeggen dat ze op zaterdag toch ook regelmatig voor Windesheim bezig zijn. En wat ik ook merk is dat herkansers en afstudeerders vinden dat ze te weinig aandacht krijgen. Dat zijn de signalen die ik krijg. En die waren, in mijn beleving, daarvóór lang niet zo prominent. Dat alles komt de kwaliteit van het onderwijs niet ten goede én je verhoogt daarmee het risico op bijvoorbeeld een burn-out. Het gaat niet alleen om de generieke verzwaring van de taak; denk ook aan de piekbelasting. Windesheim riskeert daarmee écht dat mensen omvallen.’

Gewoon te weinig geld
Egelshoven heeft dat aan den lijve ondervonden: ‘Je probeert toch te kijken wat je binnen die tijd kunt doen. Je gaat noodgedwongen minder tijd bestreden aan corrigeren én je gaat heel veel overuren maken, wat er in mijn geval toe leidde dat ik op een gegeven moment een burn-out kreeg. Wat mijn collega’s betreft, ik zie er veel terugkeren naar het reguliere onderwijs. Ze worden moe van al dat gedoe, van hun takenplaatjes.’

Kan het anders? Hoe zouden de urenplaatjes opgesteld en gecontroleerd moeten worden? Ter Horst denkt niet dat je zoiets louter aan docenten kunt overlaten (‘Dan wordt de dbu-systematiek een Poolse landdag’) maar pleit voor de terugkeer van de coördinatoren. ‘Als waakhonden. De coördinatoren zijn verdwenen uit het organisatieschema. Dat zijn teamvoorzitters geworden zonder lijn- en beslissingsbevoegdheid. Dat maakt docenten kwetsbaar, want bij wie moet je zijn als je het gevoel hebt dat je rooster te vol is of als je te veel taken hebt? Eerder nam je vóór de start van de nieuwe periode het rooster even door met je coördinator en besprak je je inzet. De coördinator had nog wel een lijntje met de inzetplanner. Die coördinator heeft plaats gemaakt voor een manager op grote afstand. Die bepaalt nu je inzet met iemand die ook op grote afstand zit, de inzetplanner.  Twee anonieme figuren dus die jij niet kent en die jou niet kennen. Dat creëert inderdaad een interessante vrije ruimte voor het MT, want de menselijke maat speelt in die ruimte geen rol meer.’

Rutgers signaleert een fundamenteler probleem: ‘Een extra managementlaag die daar op let, lost het probleem niet op. Mijn indruk is dat er gewoon te weinig geld gaat naar het primaire proces. Er kan heel veel op Windesheim. Voor allerlei initiatieven, Windesheimbreed maar ook bij individuele opleidingen, is geld beschikbaar. Maar dat geld is er dan niet voor het primaire proces.’

Dialoog aangaan
Egelshoven is het daarmee eens. Hij wil zeker geen stemming maken tegen ‘het management’; hij wil dat de verdeling van de middelen transparant wordt zodat de noodzakelijke financiële ruimte ontstaat voor het primaire proces: ‘Kern van het probleem is dat daar te weinig geld naartoe gaat. Er komt heel veel geld binnen, afhankelijk van het aantal studenten en nog zo wat zaken, en daar wordt op Windesheim- en op domeinniveau van alles afgeroomd. Het moet volkomen transparant zijn om hoeveel het gaat – in al mijn jaren op Windesheim is me dat nooit helder geworden. En dan, als dat helemaal helder is en het management die bedragen wil verantwoorden, kunnen we met z’n allen de dialoog aangaan over waaróm bepaalde bedragen worden afgeroomd en wat voor het primaire proces nodig is.’

En wat hem betreft betekent dat tegelijkertijd dat de vorming van de Resultaat Verantwoordelijk Teams nu écht voltooid wordt: ‘Eigenlijk zouden we naar een situatie toe moeten waarbij een opleiding een zak met geld krijgt en verder zélf mag bepalen wat daarmee gebeurt. Op die manier doen we de term ‘Resultaat verantwoordelijk Teams’ eindelijk eer aan.’ (MH)

‘We blijven liever anoniem’
John ter Horst bestaat echt. Martin Rutgers en Bert Egelshoven zijn pseudoniemen. Beiden wilden hun visie op deze problematiek geven onder de voorwaarde dat hun naam niet zou worden genoemd.  De win’-redactie stemde hiermee in maar vroeg hen ook waarom. Egelshoven: ‘Windesheim is voor mij synoniem met planning en controle, hiërarchie en na-ijver. Als mijn naam hierbij staat, dan weet ik zeker dat ik door het management wordt ‘gescoord’, dat ze zullen proberen mij op een zijspoor te zetten.’ Rutgers: ‘Het blijft een gevoelig onderwerp. Wat dat betreft voel ik me binnen de organisatie niet helemaal veilig.’